作为全球领先的商用运输解决方案提供商，沃尔沃集团业务覆盖卡车、客车、建筑设备、宇航等领域。
2011年10月，沃尔沃集团宣布：为了充分发挥旗下各卡车品牌和产品的全球优势，沃尔沃集团对现有的组织架构进行重组，所有卡车公司的销售和市场管理将分属三个区域组织，同时，所有客车和发动机的研发、制造也将分属两个中央单位，并且这些组织单位直接向首席执行官汇报。而推动这次组织架构重组的正是刚刚上任不久的沃尔沃集团总裁兼首席执行官欧罗夫·佩森（Olof Persson）。
欧罗夫·佩森，2006年加入沃尔沃集团，先后担任沃尔沃集团宇航和建筑设备的总裁兼首席执行官，并成功带领团队实现了公司业务和规模的增长。2011年，凭借其优秀的领导组织能力和良好的业务能力，欧罗夫·佩森升任沃尔沃集团总裁兼首席执行官。今年3月，为了庆祝沃尔沃集团在华发展20周年，同时推进沃尔沃集团建筑设备公司地区总部落户上海，欧罗夫·佩森来访中国。
从1927年沃尔沃集团成立至今，经过近一个世纪的发展，集团旗下业务涵盖多领域甚至多品牌，并且在其每个业务领域中都占据领先位置, 而收购兼并一直都是沃尔沃集团在全球市场规模发展的有效方式。带领这样一个企业持续健康发展，欧罗夫·佩森的责任可想而知。
中国人对沃尔沃品牌并不陌生，因为这几年沃尔沃轿车在中国通过收购等一系列事件形成了很大的影响。但是有趣的是，沃尔沃集团其实早就把轿车已经剥离到主要业务之外了。这么多年以后，轿车和集团仅是共用了沃尔沃这一品牌。而在卡车系下，又有不同的品牌在运营。
今天的沃尔沃集团是一家全球性企业，这是通过自身发展加上全球收购实现企业自身的发展壮大的。
谈到收购兼并的好处，欧罗夫表示第一它扩展了地理覆盖面，让企业在世界各地都非常活跃；第二是实现了规模效应，当为客户开发产品时，可以变得更有效率。
集中精力发展有绝对市场优势和竞争力的产品是沃尔沃集团一贯的方针策略，通过一系列并购行为将自身资源转移到商用汽车和发动机领域，包括：出售沃尔沃轿车、并购三星挖掘机、雷诺卡车和马克卡车。这些并购使沃尔沃集团更加有效地整合内部资源，以专注在全球商业运输领域的发展。
当谈到收购兼并的选择标准和目的设定时， 欧罗夫·佩森表示其在很大程度上取决于不同的案例，但一个主要整体目标是保证增长，捕捉任何扩充产品线或扩大地域覆盖的机会，这是沃尔沃多年的战略。现在，他们正从收购转化到自身的有机增长，而非继续收购。
对于收购之后的融合，尤其是跨国收购中的文化冲突，欧罗夫的经验是，要有一个共同战略和策略，所以每个人都知道为什么这样做，应该有怎样的目标，无论是收购方和被收购方都应一视同仁。其次沃尔沃有一个非常强大的企业文化，名为“沃尔沃之道”。这是一本小册子，这里面阐明如何处理与对方的关系；主要原则是什么；应该如何与同事共事；应该如何融入社会。欧罗夫觉得这些都是一个关乎成功兼并或收购的“配方”。
欧罗夫认为一个非常成功的案例是与山东临工在中国的合资。在那里沃尔沃实际上已经稳固了自己在市场上的位置：目前在中国市场，沃尔沃已经是最大的装载机和挖掘机供应商，同时也是世界第一。沃尔沃能够做到这一点，正是因为和山东临工有着对共同战略的一致见解，同时以高效率推进融合。
人非圣贤，孰能无过，在每个合并收购案中，欧罗夫认为操舵者最重要的品质是保持谦卑的态度和开放的心态，只有不断自勉，才能确保不重复之前所犯的错误。欧罗夫建议中国企业在决定投资方向之前可以多看看商业案例。确保有清晰可达成的长期规划。因为进去后再折返，出市、入市的代价是最为昂贵的。沃尔沃集团所做的都是从长远考虑的，这也许要花几年的时间，但只要坚定不移，不久就能看到回报。
