目前，流程变革正在三一深入开展，但这一重要理念的导入，对三一意味着什么？公司员工又该如何看待这一深刻的变革，带着这些疑问，本报记者对三一首席流程信息官贺东东进行了专访。
首次从流程的角度重新认识自己
本报记者（以下简称记）：贺总，您好！目前，流程信息化总体规划项目已经启动近一个月了，工作进展如何？这一项目实施的方法和路径是什么？
贺东东（以下简称贺）：项目自7月15日开始以来，我们首先做的是访谈，对象包括梁总在内的所有董事，各事业部老总、业务部门骨干在内，一共做了200多场访谈。第二是组织了泵送、重机、重起事业部及三一海外的业务骨干，进行了四场研讨会，大家共同讨论了公司存在的一些问题。第三就是收集整理了公司的经营数据，准备和标杆企业进行对标分析。总的来讲，这一个月是在做三一的现状调查，理解公司战略并识别公司经营方面的问题。这个基本上是按计划完成了。
然后我们会基于对三一现状的了解，基于三一的发展战略，识别支持公司战略的核心能力，识别公司支持这些核心能力的流程体系。这是一个维度，就是说从战略到核心能力，从核心能力到对应的核心流程，看公司是不是做得很好。
第二个维度就是对标，基于标杆企业的领先实践和咨询公司的成熟的业务模型，对照三一的现状，找出公司的差距。这两个维度综合一下，就会确定哪些流程是我们三一的核心业务流程，哪些流程需要改进。
本次项目的一个重要产出就是经过对公司战略、核心能力以及现状的分析，从而得出三一整体的流程框架。经过董事会批准后，这个框架就会成为公司的纲领性文件。三一发展二十年来，其实还没有真正去定义、识别三一的核心业务流程到底是哪几个，而且这个流程到底有多长，是从哪里到哪里，也没有清晰的认识。所以这次项目会设计集团整体的流程框架。这将是一个突破性的重要成果。
我们会根据这些核心业务流程对公司战略的重要程度、紧急程度进行优先级评估。我们要做的事很多，哪个事先做，哪个事后做，要做一个评估、评价，得出未来五年流程信息化项目的计划与路径。
同时，我们会在这些项目中识别出来一些快赢项目，就是一些比较紧急，提升价值比较大，而且也能够在相对较少的时间内出效益的项目，我们会给公司提一些建议，这也是一个成果。
最后，还会就集团流程信息化组织体系的定位、使命和愿景、管理体系、业务流程等进行规划。并根据确定的流程框架，进行IT整体规划，根据业务架构设计应用架构、数据架构和基础设施架构。这些就是本项目的主要成果。
相比以往的流程改善，这次流程变革是一次根本性的转变
记：在流程信息化总部成立以前，三一一直在实施流程改善活动，此次三一大刀阔斧地开展流程信息化建设与之前开展的流程改善活动有何区别？
贺：首先是公司的重视程度不一样，这次是由董事长担任流程信息化领导小组的组长，唐修国总裁作为常务副组长，各位董事都进来了，公司领导的重视程度是比较高的。第二个就是投入，组织保障的力度是比较大的。比如说，我们现在成立了“4+2”专业小组，都是由四大董事牵头，各部门的专业分管领导、几个职能部门的负责人也参加了，这也是一个很大的保障。
其次，这次的理念和方法都不一样，具体来说，这次流程变革在高度、广度、深度上，较之前的流程改善活动有很大的差别。先说高度吧，这次是站在公司整体的角度，把公司当做一个整体去看，怎样去更好地满足客户的需求，那也就意味着，它是要打破部门之间的界限，把公司看成一个整体，去做流程的优化。
另外就是范围不一样，我们这次强调端到端的流程，比如说，从客户提出需求开始，一直到公司内部订单的管理，到采购、生产、交付、服务、回款，最后到产品全生命周期的维护，这就是端到端的管理，所以说这个范围是非常大的。以前，我们做的流程都是局部的。比如说，各个职能部门只做和他相关的流程优化，各事业部只做他内部的优化，但真正的端到端，是从客户到客户，从市场到市场，所以这次流程优化的长度、跨度，跟以前比是完全不一样的。
再一个是深度。我们原来的流程不是一个规范的流程，真正规范的流程，是深入到业务活动层面，每一个角色，他应该做哪些活动，每一个具体活动应该有什么规则，然后围绕这个活动，应该怎么用KPI去驱动，这个人，在流程里面应该具备什么能力，都要有明确的定义，它是一个非常细的东西。打一个比方，在制造领域，我们都是有工作标准的，你这个机床怎么去开、怎么去设定这个参数、怎么去进刀、然后你加工多长时间、加工到什么样的尺寸、怎么去做质检，我们在做制造的时候，都知道每一个工序都有完整的作业标准，而且工人的工资跟加工的数量和质量都是直接挂钩的。但是，回到我们的管理岗位，以及其他的经营活动，大部分的流程是没有做得这么深入的，也很少有对应流程活动的KPI考核。这也是我们以前很多流程为什么老是跑不起来，老是不能执行的深层次原因。
总而言之，此次流程变革在高度、广度、深度上相比以前都有很大的区别，它背后隐含的方法论与分析方法，也都不一样。
