拒绝贴牌
“走出去”不仅让柳工找到了新的市场，也让柳工开始重新定位自己。一直苦苦思考“柳工要成为什么样的企业”的曾光安，在2007年明确了一个愿景：“我们要成为工程机械行业的世界级企业。”
正是这一愿景的明确，让柳工更有尊严，避免成为其他大型企业的“盘中餐”。“柳工至少有数十次被各种企业并购的机会，特别是一些外资企业，包括全球前十名的企业想把柳工买下，但是我们提出了这个愿景，他们不敢来购买了。”曾光安表示，“欧洲一家大型企业来商谈合作，想收购柳工的股权。我介绍了柳工的使命、愿景、价值观后，这位总裁走了。我问他怎么不看看工厂了?他答，‘听了你们的使命、愿景，我就知道，我们今后永远是竞争对手，我们不可能再收购你们的股权。’从此之后，再没有外资企业提出要收购柳工。”
在借力代理商不断拓展国际市场的同时，一个非常关键的选择题再次摆在了曾光安的面前。众所周知，中国企业尤其是制造企业“走出去”通常会选择一条能够有效规避市场、法律风险的方式——贴牌，即中国企业生产，但是用国外品牌以及渠道在当地市场销售。在家电、消费电子领域，一些企业通过这种模式早已占据了大量的海外市场。
一家欧洲企业主动向柳工伸出橄榄枝，邀请柳工按其标准贴牌生产，并承诺在欧洲销量达到1500台。1500台毫无疑问是个非常诱人的指标，当时，柳工全年的出口不过几十台到数百台而已。
“贴牌和做自主营销最大的差别是什么?你是改姓人家的姓，还是姓你自己的姓?中国家电产品的国际化，比装备制造业至少要早十年以上，随处所见的是中国制造，但是你见过几个中国品牌?”曾光安有些抗拒这种模式。慎重考虑之下，曾光安选择了坚持自主品牌发展：“我断然拒绝，不行!第一，做贴牌，挣的是小钱，可能还挣不了钱。第二，装备制造业关键在售后服务，产品销售后，按照行规，麻烦才刚刚开始。家电产品销售后，基本上不用太多服务，开个小门脸，产品坏了，厂家派人去修就行。但是我们的产品往往都在深山老林、人烟荒芜的地方使用。”
由于选择了自主创新的民族品牌道路，早年在国际化初期，柳工难免交“学费”，但同时学到了很多。“最终我们选择了最艰难而有使命感的道路。”曾光安表示，“今天的柳工，在北美、欧洲，是当地行业和客户尊重的中国企业。在欧洲市场，我们年出口已经达到1800多台。”
伴随着国际化战略的不断清晰，柳工提出了“三步走”的国际化布局。第一阶段为国际营销阶段，从2003年到2010年，建设在全球的区域总部，覆盖全球国家。第二阶段为国际制造阶段，在海外投资，包括在国外建立工厂。第三阶段为更复杂的并购阶段，深化在重点核心市场的网络渗透和市场覆盖率。
印度落子
2006年，中国领导人访问印度，10多位企业CEO随行，其中包括曾光安。此时，正是印度经济高速增长期，也是中印加强经济合作之时。
2007年，柳工在印度成为五吨装载机行业的领导者，市场份额占到60%～70%。曾光安4次前往印度为工厂选址，最后在2008年选定印度中央邦印多尔市。“当时我们选它，是因为有一条到孟买的高速公路经过。”曾光安回忆，“建这个工厂的时候，我派什么人过去?要知道，2003年柳工开始国际化时，只有5个人会讲英文，包括我本人。为了培养人才，2005年、2006年，柳工每年派两人去英国留学读MBA，学人力资源、学财务、学营销、搞制造。”
第一次在国外建立工厂，柳工把正在英国培训、了解制造业的员工调了回来。“你不要学了，英国的英语没有印度英语好学，你到印度去学英语。”曾光安一通电话将这名员工派往印度，“他挑了4个人，分别负责采购、工艺、生产和工厂建设。所以说，柳工的印度工厂是由半个懂英语的人建立起来的。”
为了尽快克服语言障碍，印度的柳工员工每天都要读当地报纸，学习英语的同时了解当地的政治、经济情况。按照印度规定，工厂必须距离城市60公里，柳工员工不得不每天奔波于工地和住所之间，即便如此，他们还是在1年时间内完成了当地企业需要3年时间的建设工作。
2009年7月8日，柳工海外第一个生产制造基地在印度中央邦印多尔市开业投产。10月份，该基地首台装载机顺利实现装机下地。此举标志着柳工国际化进入了海外制造新阶段。
“到今天为止，印度柳工工厂的研发系统、制造系统、采购系统、内部运营到市场营销基本完善了，整整花了5年时间。从制造来看，印度的成本相对比较低，工资比中国低得多。”曾光安介绍，“关键岗位上全是当地经理人，这一点至关重要。国际化不是派中国人到那去，而是必须利用当地资源。”
提及柳工为何要在印度落下制造基地这一子?除了印度的劳动力市场、制造成本低廉之外，更关键的是印度柳工没有合适的并购对象，“你想在这里制造，又没有并购对象，就只有自己建工厂。”曾光安直言。
此番印度工厂的建设，也让曾光安对于海外制造有了直接的感受和经验：中国企业在海外建厂，第一，建议企业要轻资产。在国外建工厂不能有太多固定资产，所以柳工在印度建厂之后每去一个地方先租厂房干。第二，关注货币供给，避免损失。第三，关注人力资源、市场网络和本地采购。如果在当地建工厂，不关注这三方面，即使工厂建立起来，最后注定要失败。最重要的是，要有战略忍耐度。有多少耐心，就有多少成功机会。如果没有耐心，想一年、两年就挣钱，三年、五年就大成功，这种机会在中国过去30年里有，但是未来这样的机会肯定不多。而要去国外建立机构，这种机会基本上没有。
试水并购
按照柳工的战略构想，并购是国际化战略中不可或缺的一种重要手段，也是跨国经营的重要手段。2012年1月，柳工成功收购波兰工程机械企业Huta Stalowa Wola(简称HSW)公司旗下民用工程机械事业部项目。当年，这一消息被业界形容为“成功的生猛并购”。然而，执笔签约的曾光安除了喜悦外，更多了几分绸缪谋划，并购下一步的融合发展才是真正的考验。
这次跨国并购最早要追溯到2006年，曾光安前往波兰见代理商，坐车花了半个小时围着外墙转了一圈“参观”HSW公司。波兰HSW公司成立于1937年，最初生产军工产品，1952年开始生产工程机械，逐渐成为东欧最大的工程机械制造商之一。HSW公司尤其以生产高质量的推土机而闻名，同时又是变速箱设计的专业企业。鼎盛时期，这家公司拥有四五万名员工。2008年，国际金融危机来袭，波兰HSW企业利润下滑，恰逢波兰政府又实施国企私有化政策，这也让柳工获得了低成本成功收购波兰HSW公司的机会。
“我认为这是天意。历经2008年、2009年国际金融危机，2010年这个工厂开始亏损，这时候基本上没有人敢买，柳工出手了，购买价比较合适，并没有花天价。”曾光安如此描述这次并购。
波兰HSW公司行业地位较高，还具有与欧洲和俄语区市场相连接的独特地理优势，其产品出口范围覆盖80多个国家。对能与文化差异不大的外国企业“联姻”，曾光安坦言机缘难求。
“我们用了两年时间来谈判。谈判中碰到一些难题，包括工会和谈判价格，以及其他一些关键条款。我不急，他们很急。在这两年时间内，尽管合同还没有签署，但是我们的策略已经准备完成了逐渐完善，也就是说，并购后怎么去运作企业，柳工的思路和战略思维已经很清楚。”曾光安表示。
“2013年3月1日，柳工入主HSW公司，3个月之后，柳工的装载机和挖掘机在当地生产出来。我们是将自己的产品、技术拿到欧洲去制造、营销。而不是花钱买它们的技术到中国来制造，利用中国的低成本优势，再将产品返销到欧洲，这也是中国人一贯买公司的普遍战略。”曾光安对这一并购后的成果十分满意。
根据协议，柳工收购HSW下属民用工程机械业务单元及其全资子公司Dressta100%的股权及资产，并拥有Dressta的全部知识产权和商标。“这样就形成了一个完整的产品链，为柳工的传统部件、大型的传统部件打下了基础。”曾光安说。
谈及为何要在波兰展开并购，曾光安给出的核心理由是：其一，欧洲是全球第二大市场，客户非常成熟，需求非常多样化，进入这一市场，技术要求高、法规复杂。如果要进到欧盟，那就更加复杂。
其二，传统制造业在欧洲，产能普遍过剩，而且制造成本偏高。所以制造业在欧洲部分国家生存不下去。波兰的地理位置往东是乌克兰、俄罗斯，往北是北欧，往南是德国，算一个地区性中心地带，各类成本又比较低廉。柳工收购的标准是拥有成熟的产品、技术和供应链体系，包括有一定的市场网络。柳工在印度是建立工厂，但是在欧洲要像在印度的玩法，肯定死定了。
而对于怎样并购，曾光安也有自己的考量：“柳工在国内实施过10次以上的并购。无论是国际并购，还是国内并购，其核心原则在于和企业的战略是否契合。战略契合需要100%吗?有75%的吻合度可以做。不吻合别去做，做了也注定要失败。当然，收购要能够快速获取资源优势。有些中国企业，将钱交给人家，老板是你了，但是管理层都是人家的，人家怎么管理，你也搞不懂，这样的收购在我看来也是不行的。”
这场并购到今天已经过去3年，但是曾光安十分清楚，波兰工厂的整合挑战难度依然不小：“文化价值观和品牌差异到现在还没有解决，比如，同一马力的产品，波兰的价格是中国的3倍。突然卖这么高价格的产品，柳工的员工不会销售了，销售网络也会出问题。而波兰人卖柳工的产品，也不好卖。所以，这些网络如何整合?整合好了，恐怕也是一个经典案例。” 为什么是柳工? 为什么柳工能够一步步迈出国际化的步伐? 柳工所处的地理位置柳州，并不像珠三角、长三角的企业那样占据地理、配套等优势，这里是中国工业制造资源最稀缺的地区。“柳工大部分供应商分布在上海、浙江、江苏，北京、天津，这一带是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工从一开始，就考虑到怎么去和客户、代理商、供应商通过合作创造价值。这是柳工的核心价值观。”曾光安如是说。 而对于国际化战略的不断推进，曾光安认为关键点在于：战略、入乡随俗、国际化人才，而且除了研发体系外，还需要跟国际接轨的运营体系。 “什么叫运营体系?COO是干什么的?除了战略以外，别的事都要管。董事长定完战略，然后COO从研发、采购、制造、营销，包括人力资源、IT整合成高效系统。中国企业，不管是在国外建工厂，还是并购企业，最大的挑战就是有没有一套高效、跟国际接轨的运营体系。”
2006年，经过激烈的讨论，曾光安下定决心采用SAP系统，4年时间花费3亿元。如今柳工在全球所有的机构都在SAP架构下运行，人力资源、财务管理、采购、运营、质量管理、设备管理等都基于这一系统。“没有这样一个系统提前做准备，到国外傻乎乎的怎么管?” 当然，不能忽视的还有精神。“最重要的是积极进取的精神，心中没有精神支柱，做不成事情，一个广西的国有企业，要做成世界级企业，从某种程度上讲，是一个梦想，要真正将它做成，就需要进取心。”尽管一口气讲了近2小时，曾光安的话语里依然充满了斗志，“早年柳工做国际化被全球认为是低端品牌，低价值、低质量、没有服务。我们要做的是世界级企业，让客户谈起柳工，就知道柳工产品好，应出高价钱购买，这是我们将来的目标，争取在2020年实现，如果实现不了再加5年，再不行，继续加10年。” 曾光安特别提及一个故事，2004年，柳工花了3年时间，以每年25万澳元赞助澳大利亚的一支橄榄球队。这支球队的历史比柳工早50年，2008年柳工50周年大庆，球队100周年大庆。柳工赞助球队时，其在澳大利亚100多家橄榄球俱乐部中排名40多位，2008年这支球队夺得了澳大利亚橄榄球赛冠军。其中的关键人物是球队队长。这名队长身上除了脖子没有断过，手臂、大腿、肋骨，都断过数次。
“我到澳大利亚去看过两次比赛。这位队长，个子并不高，打前锋，要求速度快。他身先士卒，将一个极为落魄的小队带到了冠军位置。”曾光安眼神坚定。
